Einen Krieg gewinnen und trotzdem scheitern: Erfolg ist nicht Strategie

Man kann jede Schlacht gewinnen und den Krieg trotzdem verlieren. Das klingt nach einem Paradox, ist aber eine der ältesten Lehren der Militärgeschichte. Wer nur auf Zwischenerfolge schaut, verwechselt leicht gewonnene Gefechte mit einem erreichten Ziel. Und dieser Fehler ist keineswegs auf Generäle beschränkt. Er begegnet uns in Unternehmen ebenso: im gewonnenen Preiskampf, nach dem der Markt nicht mehr profitabel ist, oder im durchgesetzten Projekt, das am Ende niemandem nützt.

Anlass für diesen Beitrag ist ein ausführliches Gespräch, das die amerikanische Historikerin Sarah C. M. Paine Ende Oktober 2026 im Podcast „The Diary Of A CEO“ geführt hat. Ich stelle ihre Unterscheidung zwischen militärischem Erfolg und strategischem Ergebnis vor, ordne sie ein und frage, was Unternehmer daraus für ihre eigenen Entscheidungen mitnehmen können.

Inhalt

Taktik, Operation, Strategie: drei Ebenen des Handelns
Vietnam: Gefechte gewonnen, Ziel verfehlt
Positive und negative Ziele
Begrenzte und unbegrenzte Ziele: das Prinzip „Death Ground“
Der folgenschwere Fehler und die Falle der versunkenen Kosten
Hybris und fehlender Widerspruch
Preiskampf gewonnen, Markt verloren: der Transfer ins Unternehmen
Einordnung und Grenzen des Vergleichs
Fazit: Die Kontrollfrage nach dem übergeordneten Ziel

1. Taktik, Operation, Strategie: drei Ebenen des Handelns

Sarah Paine hat nach eigener Darstellung seit dem Jahr 2000 am U.S. Naval War College in Newport Strategie gelehrt und ist dort heute emeritierte Professorin für Geschichte und Grand Strategy. Ihre Bücher behandeln vor allem China, Russland und Japan sowie die Wirkung von Seeblockaden und Handelskrieg, etwa der gemeinsam mit Bruce Elleman herausgegebene Band „Commerce Raiding“ der Naval War College Press.

Im Gespräch mit Steven Bartlett unterscheidet Paine drei Ebenen. Die taktische Ebene betrifft das einzelne Gefecht und die Frage, wie gut eine Waffe oder Einheit funktioniert. Die operative Ebene verbindet viele Einheiten zu einer Schlacht oder einem Feldzug. Die strategische Ebene schließlich stellt die Grundfrage, warum man überhaupt kämpft und was am Ende erreicht sein soll. Für Politiker heißt das nach Paine im Kern: Sicherheit schützen und Wohlstand fördern.

Neu ist diese Einteilung nicht. Schon Carl von Clausewitz beschrieb den Krieg als Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln. Daraus folgt, dass militärische Erfolge nur so viel wert sind, wie sie dem politischen Zweck dienen. Paines Beitrag liegt darin, diesen Gedanken mit vielen historischen Beispielen anschaulich zu machen.

2. Vietnam: Gefechte gewonnen, Ziel verfehlt

Paine kritisiert eine Denkweise, die sie bei manchen Offizieren beobachtet: Wer mehr Gegner ausgeschaltet hat als der Feind, habe gewonnen. Als Gegenbeispiel nennt sie den Vietnamkrieg. Nach ihrer Darstellung waren die Verluste der Gegenseite um ein Vielfaches höher als die der Vereinigten Staaten. Gewonnen hat dennoch Nordvietnam, und den Staat Südvietnam, den die USA erhalten wollten, gibt es nicht mehr.

Der Ausgang ist gut dokumentiert. Nach dem Abzug der amerikanischen Truppen und dem Pariser Abkommen begann im März 1975 eine nordvietnamesische Offensive. Das Office of the Historian des US-Außenministeriums hält fest, dass am 30. April 1975 nordvietnamesische Panzer durch das Tor des Präsidentenpalasts in Saigon rollten und der Krieg damit faktisch endete.

Oft zitiert wird in diesem Zusammenhang eine Szene, die der amerikanische Oberst und Militärtheoretiker Harry Summers überliefert hat. Im Frühjahr 1975 sagte er auf dem Flughafen Gia Lam bei Hanoi zu einem nordvietnamesischen Offizier, Oberst Tu: „Sie haben uns auf dem Schlachtfeld nie besiegt.“ Tu soll nach kurzem Nachdenken geantwortet haben: „Das mag sein. Aber es ist auch irrelevant.“ Ein Beitrag des Foreign Policy Research Institute nutzt die Anekdote, um zu zeigen, dass in solchen Konflikten das politische Ziel über den Ausgang entscheidet und nicht die Bilanz der Gefechte. Man sollte die Szene als Pointe lesen, nicht als vollständige Erklärung eines vielschichtigen Krieges.

3. Positive und negative Ziele

Eine zweite Unterscheidung Paines betrifft die Art der Ziele. Ein positives Ziel will etwas erreichen: ein Gebiet gewinnen, einen Vertrag schließen, einen Markt erobern. Ob es erreicht ist, lässt sich meist eindeutig feststellen. Ein negatives Ziel will etwas verhindern, etwa einen Angriff oder eine Krise. Sein Erfolg ist schwer zu beweisen, denn wenn es gelingt, passiert einfach nichts.

Paine veranschaulicht das mit einem Alltagsbild: Eltern, die ihr Kind an der Straße an der Hand halten, verfolgen ein negatives Ziel. Niemand bemerkt den Unfall, der nicht geschehen ist. Regierungen verfolgen nach ihrer Einschätzung überwiegend solche negativen Ziele, und genau deshalb wird ihre Leistung oft unterschätzt. Für Unternehmen gilt Ähnliches. Gute Compliance, sorgfältige Liquiditätsplanung oder ein stabiler Kundenstamm sind Erfolge, die man kaum sieht, solange sie funktionieren.

4. Begrenzte und unbegrenzte Ziele: das Prinzip „Death Ground“

Die dritte Unterscheidung trennt begrenzte von unbegrenzten Zielen. Ein begrenztes Ziel lässt dem Gegner einen Ausweg: Er verliert etwas, kann aber weiterbestehen. Ein unbegrenztes Ziel, etwa die Beseitigung einer Regierung, lässt ihm keinen. Paine spricht in diesem Fall von „Death Ground“. Wer den Gegner in eine Lage bringt, in der er nichts mehr zu verlieren hat, macht nach ihrer These selbst einen schwachen oder schlecht organisierten Gegner gefährlich, weil ihm nur noch der Kampf bleibt.

Der Gedanke ist alt. In der Übersetzung von Lionel Giles beschreibt Sun Tzu in seiner „Kunst des Krieges“ den „desperate ground“ als Gelände, auf dem man nur durch sofortigen Kampf der Vernichtung entgehen kann, und rät: „Auf verzweifeltem Gelände kämpfe.“ Die Lehre für den, der angreift, lautet umgekehrt: Wer dem Gegner keinen Ausweg lässt, verlängert und verschärft den Konflikt.

5. Der folgenschwere Fehler und die Falle der versunkenen Kosten

Besonders eindringlich ist Paines Begriff des „Pivotal Error“, des Fehlers, der alles wendet. Sie beschreibt ihn so: Hat man ihn einmal gemacht, waren die Möglichkeiten vorher deutlich besser als die, die man jetzt noch hat, und die alten bekommt man nie zurück. Es geht also um Entscheidungen, die sich nicht rückgängig machen lassen und die den Spielraum dauerhaft verengen.

Paine betont zudem, dass ein Krieg leicht zu beginnen und schwer zu beenden sei. Viele Verantwortliche würden noch lange nachlegen, wenn die Sache längst verloren ist. Psychologen kennen dieses Muster als Sunk-Cost-Effekt: Weil schon viel investiert wurde, investiert man weiter, statt nüchtern zu fragen, was die nächste Investition noch bringt. Unter den gefährlichen Denkfehlern von Unternehmern steht dieser Effekt nicht zufällig an erster Stelle.

Paine wendet den Begriff im Gespräch auch auf aktuelle Konflikte an. Das ist ihre persönliche politische Einschätzung und nicht Gegenstand dieses Beitrags. Hier geht es um das Denkmuster.

6. Hybris und fehlender Widerspruch

Woher kommen solche Fehler? Paine nennt vor allem Hybris. Gefährlich sei besonders eine Form, bei der jemand, der auf einem Gebiet herausragend ist, daraus schließt, er sei überall gut. Dazu kommt ein Umfeld, das nicht mehr widerspricht. Wer sich mit Ja-Sagern umgibt, verliert den Blick für die eigenen Schwächen. Paines Gegenmittel ist schlicht: bewusst abweichende Meinungen einholen, nach dem Grundsatz, dass man die eigenen blinden Flecken nicht selbst finden kann, ein anderer aber vielleicht schon.

Ebenso warnt sie vor einem Denken, das nur die eigene Seite betrachtet. Sie vergleicht es mit einem Tennisspiel, bei dem man nur die eigene Hälfte des Platzes beobachtet. Jede Lagebeurteilung müsse die eigenen Stärken und Schwächen, die des Gegenübers und die Interessen Dritter einbeziehen, denn der Gegner hat immer ein Mitspracherecht. Wer seine Einschätzung ändert, sollte das offen erklären, statt an einer überholten Linie festzuhalten.

7. Preiskampf gewonnen, Markt verloren: der Transfer ins Unternehmen

Im Unternehmen entsprechen die drei Ebenen recht genau dem, was die Managementlehre unter Taktik, Planung und Strategie versteht. Wie sich Vision, Mission, Strategie und Taktik sauber trennen lassen, erläutert der Beitrag zur strategischen Planung der Unternehmensführung. Die taktische Ebene ist das einzelne Angebot, die operative die Vertriebskampagne, die strategische die Frage, in welchen Märkten und mit welchem Profil das Unternehmen langfristig Geld verdienen will.

Das klassische Beispiel für einen taktischen Sieg mit strategischem Schaden ist der Preiskampf. Wer den Konkurrenten unterbietet, gewinnt vielleicht Aufträge und Marktanteile. Wenn aber alle Anbieter ihre Preise senken, sinken die Margen der ganzen Branche, und die Kunden gewöhnen sich an das niedrige Niveau. Die Harvard Business Review hat schon im Jahr 2000 in einem Beitrag darauf hingewiesen, dass die beste Antwort auf einen Preiskrieg oft gerade nicht die Gegensenkung ist.

Auch die anderen Unterscheidungen lassen sich übertragen. Ein Wettbewerber, dem man jeden Ausweg nimmt, kämpft mit allen Mitteln, auch mit Rechtsstreit und Dumpingpreisen. Und der „Pivotal Error“ zeigt sich oft in Großprojekten, Übernahmen oder Expansionen, die man nicht mehr stoppen will, weil schon so viel investiert ist. Aus solchen Entscheidungen entwickelt sich häufig das, was als strategische Krise am Anfang vieler Unternehmenskrisen steht, lange bevor Zahlen und Liquidität sie sichtbar machen.

8. Einordnung und Grenzen des Vergleichs

Paines Unterscheidungen sind Denkwerkzeuge, keine Naturgesetze. Sie stammen aus einem Gespräch, nicht aus einer systematischen Abhandlung, und manche Zuspitzung dient der Anschaulichkeit. Ob ein Ziel begrenzt oder unbegrenzt, ein Fehler umkehrbar oder endgültig ist, zeigt sich oft erst im Rückblick. Auch die Vietnam-Anekdote ist eine verkürzte Erinnerung, die über die Ursachen des Kriegsausgangs wenig verrät.

Der Vergleich zwischen Krieg und Wirtschaft hat zudem eine natürliche Grenze. Märkte sind kein Schlachtfeld, und Wettbewerber sind keine Feinde. Anders als im Krieg können in der Wirtschaft beide Seiten gewinnen, etwa durch Kooperation, Spezialisierung oder neue Märkte. Brauchbar ist die Analogie dort, wo es um die Logik von Entscheidungen geht: um das Verhältnis von Mitteln und Zielen, um den Umgang mit Unsicherheit und um die Bereitschaft, eigene Annahmen zu überprüfen. Weitere Beiträge zu diesen Fragen sammle ich auf der Themenseite Geopolitik.

9. Fazit: Die Kontrollfrage nach dem übergeordneten Ziel

Die wichtigste Lehre lässt sich in einer Frage bündeln, die vor jeder größeren Maßnahme stehen sollte: Welchem übergeordneten Ziel dient diese Maßnahme? Wer sie ehrlich beantwortet, merkt schnell, ob ein Vorhaben die Strategie trägt oder nur einen Zwischensieg verspricht. Hilfreich sind dabei einige ergänzende Fragen:

Was genau soll am Ende erreicht sein, und woran erkennen wir den Erfolg?
Verfolgen wir ein positives Ziel oder wollen wir vor allem etwas verhindern?
Lassen wir Wettbewerbern, Kunden oder Partnern einen Ausweg, oder treiben wir sie in eine Ecke?
Ist die Entscheidung umkehrbar, und was verlieren wir, wenn sie es nicht ist?
Würden wir dieses Projekt heute neu beginnen, wenn wir nicht schon investiert hätten?
Wer in unserem Umfeld widerspricht uns, und hören wir ihm zu?

Diese Fragen ersetzen keine Analyse, aber sie verhindern, dass Aktivität mit Fortschritt verwechselt wird. Gerade in schwierigen Phasen, wenn Krisenmanagement gefragt ist, lohnt der Blick zurück auf die strategische Ebene. Weitere Beiträge zur Führung von Unternehmen finden Sie auf meiner Themenseite Unternehmensführung.

Meine Einschätzung: Sarah Paines Unterscheidungen sind nicht neu, aber selten so klar formuliert. Wer sich angewöhnt, Erfolge an der Strategie zu messen und nicht an der Zahl gewonnener Gefechte, trifft bessere Entscheidungen, im Unternehmen wie anderswo.

Hinweis: Dieser Beitrag gibt den Stand vom 30. Oktober 2026 wieder. Die Thesen von Sarah Paine sind als ihre Auffassung wiedergegeben und beruhen auf dem genannten Podcast-Gespräch.